¿Cuántas veces habremos escuchado que los equipos son lo más? Pues bien, esto es parcialmente correcto, ya que no siempre la solución se encuentra en el trabajo en equipo. Es importante, pues, saber identificar cuando no tener que utilizar los grupos si queremos encontrar la mejor solución.

Pero antes, para que se considere trabajo en equipo debe de haber un mínimo de interdependencia entre los miembros, es decir, que lo que haga uno dependa de lo que haga el otro, y que las metas sean compartidas entre ellos.

Dicho esto, aquí van algunas situaciones que podrían indicar que el trabajo en equipo no sea la solución más adecuada: 

1. Cuando el éxito de la tarea no requiere que los miembros del equipo intercambien ideas entre ellos al mismo tiempo. Suponga que entra en una tienda de ropa y que, al preguntar al dependiente cómo podría combinar una chaqueta, este se ponga a discutir con sus cuatro colegas acerca de los complementos que podría utilizar. Quizás no salga de la tienda tan pronto como se pensaba.
2. Si en nuestro grupo hacemos todos las mismas tareas y lo que le importa a la compañía es el resultado final. Por ejemplo, si trabajamos empaquetando vajillas del hogar, no tendría un gran impacto establecer algún tipo de estrategia entre nosotros.
3. Si las tareas son simples porque tenemos toda la información necesaria y no requieren de la puesta en común entre los miembros. Imagínese tener que estar pidiendo aprobación para todo lo que hace en su trabajo, ya no hablamos del tiempo perdido, sino de la inseguridad que estaría demostrando. Si lo tenemos todo claro, no hay necesidad de iniciar ningún debate.
4. Si tenemos un plazo de entrega muy corto. Y es que, trabajar en equipo requiere de un tiempo que muchas veces no disponemos.

En estos casos, trabajar de manera individual sería la mejor opción. De todas maneras, a estos puntos se les ha de acompañar un buen análisis general del objetivo final que tenemos, valorar los beneficios y los costes que podría tener trabajar en equipo y, sólo entonces, tomar la decisión final.

- Islena Ferreira

Hoy hablaremos de un tema bastante frecuente entre los trabajadores y que afecta de manera significativa a la organización y a la sociedad, esto es, el ‘Burnout’ o síndrome de quemarse por el trabajo.

Cristina Maslach define este síndrome como una reacción psicológica al estrés laboral crónico. Es decir, el permanecer constantemente ante una serie de estresores que provocan al trabajador un estado emocional de agotamiento, así como una idea de fracaso laboral y una actitud negativa hacia las personas que reciben sus servicios. Situaciones que cumplan con estas características pueden darse de vez en cuando, el problema viene cuando esto ocurre día tras día. 

Imagínese la repercusión que podría tener un enfermero que no tenga empatía por los pacientes, que los trate como máquinas. Ahora vuélvalo a imaginar, pero con toda la plantilla de enfermeros del hospital, los pacientes podrían perder la confianza en ellos, produciendo incluso malas expectativas en su mejora en la salud.

 ¿Qué podemos hacer para prevenirlo? O, una vez ya se ha establecido ¿Cómo podemos intervenir en él?

Pedro R. Gil-Monte y José Mª Peiró nos dan algunas pistas en su artículo ‘Perspectivas teóricas y modelos interpretativos para el estudio del síndrome de quemarse por el trabajo’.

En primer lugar, podemos fijarnos en la competencia profesional que percibe el trabajador y la autoconfianza que posee en sí mismo. Es decir, si percibe tener o no los recursos necesarios para poder realizar las tareas y la creencia de poder ejecutarlas con éxito. Estos características son fundamentales para luchar y prevenir contra la idea de fracaso en el trabajo. Si el enfermero de antes percibe tener las competencias necesarias para ejercer bien su puesto y, además, confía en su eficacia para hacerlo, se sentirá realizado. Si ocurriese lo contrario, la organización podría hacer una formación al enfermero o cambiarlo por otro puesto que se ajuste más a él, todo ello aumentaría la percepción de poder ser eficaz en el trabajo.

Por otra parte, para prevenir el agotamiento emocional y las actitudes negativas hacia los demás, se han demostrado que el apoyo social de los compañeros y el conflicto de rol son cruciales.

• Respecto al primero, sencillamente trata de explicar que las amistades en el trabajo pueden amortiguar la sensación de estrés. Dicho de otra manera, si cree que sus compañeros no le dan mucho soporte o no le llenan, procura establecer otras amistades rápidamente. Si esto no fuera posible, la organización podría implementar programas de bienestar para promover sentimientos de pertenencia al equipo, como podría ser poner una mesa de pingpong, talleres de cocina o deporte en conjunto, de entre otras alternativas, creando espacios para las relaciones sociales.
• Respecto al conflicto de rol, se da cuando las demandas laborales no son entre sí compatibles o congruentes para realizar el trabajo. Dado el caso, la organización podría mejorar la comunicación con sus empleados para cambiar sus percepciones, porque todo ello no deja de ser creencias de uno mismo, así que, mejor no dejar espacio a malentendidos. También se podría promover canales de comunicación ascendente, es decir, facilitar que los trabajadores puedan hacer llegar sus preocupaciones hacia los y las directivas.

Comentarios finales

Puede que sea demasiado tarde cuando identifique que su organización está quemada porque ya se esté produciendo el aumento de rotación del personal, bajo rendimiento o renuncia silenciosa, entre otros. De modo que, creemos que la mejor intervención es aquella que previene de todos esos males. Debemos procurar permanecer alerta a los indicios de ‘burnout’, porque sus consecuencias son fatales para todos.

- Islena Ferreira

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Referencias bibliográficas

Maslach, C., Schaufeli, W. B., y Leiter, M. P. (2001). Job burnout. Annual review of psychology, 52(1), 397-422. https://doi.org/10.1146/annurev.psych.52.1.397

Monte, P. R. G., y Peiró, J. M. (1999). Perspectivas teóricas y modelos interpretativos para el estudio del síndrome de quemarse por el trabajo. Anales de Psicología/Annals of Psychology, 15(2), 261-268. https://revistas.um.es/analesps/article/view/30161

Este verano Zaid Khan hizo viral un fenómeno llamado ‘Quiet Quitting’, lo que significa un cambio en la percepción que tienen las personas sobre la centralidad del trabajo en sus vidas. La renuncia silenciosa ya existía, pero sólo a raíz de su video publicado en TikTok los grandes medios de comunicación empezaron a darle más importancia. El eslogan sería el siguiente “el trabajo ya no nos define como personas”. Los trabajadores ya no están dispuestos a dar más de lo que es justo y necesario en sus puestos, se limitan a hacer las tareas y nada más.

La cuestión es la siguiente, nos podemos encontrar de cara con esta renuncia silenciosa, dónde los y las trabajadoras cumplan con los requisitos mínimos, dónde estén trabajando sin ningún interés motivacional, o bien dejen atrás las condiciones que no se adapten a sus necesidades y busquen en otros puestos.

Ahora bien, deberíamos de tratar este fenómeno como algo cultural y, por lo tanto, valorar si es adaptativo o no en función de las condiciones del contexto en el que nos encontremos. Pongamos como ejemplo una organización en la que las condiciones laborales son favorables para sus trabajadores, dónde las tareas están bien diseñadas, hay buen clima en el trabajo, existe apoyo por parte de los compañeros y los subalternos, y así podríamos seguir con un largo etcétera. Pues bien, imaginemos que la empresa tiene una tarea muy importante en la que requiere que los trabajadores den un poquito más de sí para un proyecto en concreto. En este primer caso, no sería para nada adaptativo que los trabajadores no pusieran un poco de motivación extra, traducido quizás en una hora trabajada de más o que tengamos que trabajar un poco más de manera puntual. Todos tenemos nuestros momentos de tener que apretar un poco más de lo habitual, una organización no es diferente. Al fin y al cabo, los trabajadores deben de reflejar la misión de la organización.

Para el segundo caso, pensemos en una organización cuya cultura organizacional esté fuertemente orientada a un estilo de dirección tradicional, dónde las formas de trabajo que se llevan al cabo son demasiado automatizadas, repetitivas y toda la estructura es jerárquica. Pongamos, por ejemplo, una empresa que no deja espacio a la comunicación ni a la innovación, donde lo único que importa es llegar a los objetivos siguiendo siempre el mismo patrón de hacer las cosas. Si a todo ello añadimos la creencia de que el trabajo es el centro de nuestra vida, a esta organización le hace falta urgentemente una innovación que la lleve a un cambio. Mientras que se lleva al cabo este cambio, creemos que una renuncia silenciosa podría ser beneficiosa para el trabajador, donde la persona pueda seguir con su labor dentro de la organización con un bienestar individual y social.

En definitiva, la renuncia silenciosa nos deja con una sensación agridulce, no podemos hacer la simple afirmación de que es un fenómeno positivo o negativo sin tener en cuenta el contexto.

Comentarios finales

Deberíamos de estar alerta a las distintas necesidades que tienen las personas como trabajadoras, intentar en primer lugar ver el contexto en el que nos encontramos para hacer un análisis más ajustado. Otro factor clave sería una buena gestión de la comunicación, tanto de los gestores hacia los empleados como entre ellos mismos, para intentar garantizar que todos seguimos la misión de la organización y al mismo tiempo, que sea saludable para todos ellos. Tampoco debemos olvidar que este fenómeno siempre ha existido, la diferencia es que en la actualidad estamos viendo los efectos que tiene a gran escala.

-Islena Ferreira

“Me faltan horas para poder acabar mis tareas” u otras afirmaciones similares son constantemente formuladas por nosotros en el día a día. ¿Qué podemos hacer para reducir la falta de tiempo? Si bien es cierto que no existe una fórmula mágica que funcione como una regla de oro, hoy en día tenemos herramientas para poder gestionar el tiempo de la mejor manera posible.

Antes de nada, debemos de entender algo muy básico, y es que el tiempo es, de entre otras cosas, inflexible, no se detiene, pese a que a veces tengamos la sensación de que sí lo hace, no lo podemos cambiar para que vaya más rápido o más lento, pero sí podemos controlarlo.

Veamos algunas claves que deberíamos identificar y que nos ayudarán a finalizar nuestras tareas de la mejor manera posible, con éxito.

El principio de Pareto

O también llamada ley de Pareto, fue identificado por primera vez por el italiano Vilfredo Federico Pareto (1848 - 1923), quién afirmó mediante su libro “Cours d’économie politique” que, respecto a la proporción de nuestro tiempo trabajado, el 20% es el que realmente produce el 80% de los resultados que obtenemos, lo que viene a decir que dedicamos el 80% a tareas que no van a ayudar a conseguir nuestras metas.

Todo esto se traduce en algo muy sencillo, no se trata de trabajar mil horas, sino que trabajes de la manera más inteligente posible. Así, evitaras horas perdidas que no aportarán a la consecución de tu rendimiento.

Criterios ABC

Bastante similar al principio anterior, pero añade un matiz, concretamente establecen un sistema de categorías para el tipo de tareas que realizamos. Tenemos las tareas A, las cuales son las más importantes ya que son las que con menos tiempo dedicado, harán que cumplas tus metas. Luego, las tareas B que también son importantes, pero con el detalle de que inviertes un poco más de tiempo y sólo te acercan a cumplir tus metas. Por último, están las tareas C, a las que le dedicamos la mayor parte de nuestro tiempo, pero los resultados que obtenemos dejan que desear.

Dicho esto, debemos aprender a separar las tareas que son verdaderamente importantes para conseguir nuestros objetivos de las que no lo son tanto, y dedicarle menos tiempo a estas últimas.

Ley de Parkinson

Fue expuesta por primera vez por Cyril Northcote Parkinson en un ensayo que escribió para la revista “The Economist” en 1955, y que a partir del cual posteriormente escribió el libro “La Ley de Parkinson: la búsqueda del progreso” dónde explica esta ley en mejor detalle. Básicamente se resumen en que, cuando tenemos plazos muy largos de finalización, tendemos a alargarnos más tiempo del que en realidad exige la tarea. Por lo que, es fundamental saber equilibrar las tareas al tiempo necesario, sin pasarse, pero tampoco quedándonos cortos.

Leyes de Murphy

La ley que Edward A. Murphy formuló probablemente será la que más conozcamos: “si algo puede salir mal, irá mal”. Poco hace falta explicar que significa esta ley, pero Murphy añadía una solución a la ley. Para las decepciones que aportan la falta de tiempo, debemos prevenir y anticipar todos esos posible fallos que nos pueden impedir la consecución de nuestras metas. En definitiva, ten varios planes en mente por si tuvieras una situación embarazosa en el primer plan, anticípate.

Comentarios finales

Hacer un análisis de los anteriores puntos puede ayudar de manera considerable a que controlemos mejor nuestro tiempo, para que dejemos de quejarnos de la dichosa falta de este y, empecemos a hablar del tiempo que nos sobra. Todo ello es aplicable a todos los roles que tenemos, ya sea con las tareas de casa, del trabajo o del ocio. En un mundo tan ajetreado con constantes cambios, en VVA Consultants creemos que un buen control del tiempo es fundamental para encontrar el equilibrio entre la vida laboral y personal, dicho de otra manera, para tener bienestar.

Islena Ferreira

El movimiento social que rompe con la cultura empresarial China de ‘trabajar hasta que el cuerpo aguante’.

Al preguntarnos por los valores culturales en los países asiáticos referentes al desarrollo laboral, suelen venirnos a la cabeza ciertos estereotipos de modelos de trabajo, como por ejemplo jornadas más largas, una cadena jerárquica más rígida y la superposición de la vida laboral sobre la conciliación familiar, pero ¿Hasta qué punto es esto cierto?

Tras la pandemia del Covid 19, cientos de miles de testimonios en China comienzan a relatar como esta cambió su perspectiva sobre su forma de trabajar y en general, de vivir su vida.

La historia de Jeff:

 En el diario El Economista narran el testimonio de Jeff (seudónimo) que cuenta cómo se inició en el movimiento Tan Ping.

Para Jeff el trabajo era su vida. Apenas podía dedicar tiempo a otras cosas, y menos a la socialización. Con la llegada de la pandemia, se llevaron a cabo muchos despidos en su empresa, y su jornada ascendió al punto de llegar a realizar 60-70 horas semanales. Este hecho lo dejó mentalmente agotado. Veía que, a diferencia de sus antiguos amigos y conocidos, él no tenía nada memorable que contar sobre su vida más que su trabajo, por lo que, finalmente, decidió renunciar para darse un respiro, viajó por un largo periodo de tiempo y después se dedicó a simplemente relajarse, mirando la televisión o leyendo, a pesar de lo mal vista que está esta práctica dentro de la sociedad oriental, donde los hábitos mejor valorados son la productividad constante y el esfuerzo sin descanso.

Esta historia pertenece a Jeff, pero bien podría ser la de tantos otros miles de trabajadores chinos que han decidido despedirse o bien reducir su jornada tras la aparición del coronavirus.

El nacimiento de un nuevo movimiento social: El Tan Ping

 Tal ha sido la masividad de las renuncias por agotamiento, que desde las redes se las ha bautizado como ‘Tan ping’, que vendría a traducirse como ‘acostarse boca arriba’, y anima a parar cuando la persona vea que ya no puede dar más de sí y simplemente se relaje y descanse sin sentir culpa.

 El tan ping se ha definido como una nueva corriente filosófica-social encabezada por jóvenes trabajadores de entre 20-30 años que tras el lapso de la pandemia se encuentran disconformes con el modelo de trabajo cada vez más exigente y competitivo que impera en las grandes ciudades de China debido a su cada vez más reducido mercado laboral, y abogan por un largo descanso para reponerse tanto física como mentalmente, y, hablando de forma más coloquial, tener algo de ‘vida propia’.

Distinto nombre, mismo movimiento

 Si echamos la vista atrás hacia uno de nuestros últimos artículos, podríamos considerar el Tan Ping como una variante de su hermana occidental, La Gran Dimisión, aunque con diferencias en su significado. Mientras en América y Europa la renuncia laboral se produce sobre todo por las expectativas de un trabajo con beneficios más acorde a las motivaciones personales de uno mismo, el Tan Ping nace como una necesidad de descanso tras años de un ritmo de trabajo agotador, cuyos mayores efectos están todavía por manifestarse, pero que, tanto economistas como diversos medios empresariales, apuntan a que se materializarán en exigencias de un trabajo menos demandante y más conciliador con la vida del trabajador.

Por lo pronto, lo que sí se está empezando a notar es un auge en el abandono de puestos que siguen la dinámica de la cultura China 996, la cual se basa en trabajar desde las 9:00h hasta las 21:00h seis días a la semana (estas condiciones se ilegalizaron en China el año pasado pero son muchas las empresas que siguen efectuándolas de forma extraoficial) y un aumento en la búsqueda de nuevos empleos que si bien no están tan bien remunerados, permiten a la persona pasar más tiempo al lado de sus seres queridos.

 En conclusión: La Pandemia ha cambiado a nivel global el mundo empresarial tal y como siempre lo habíamos vivido, y el cuidado de la salud mental de los trabajadores se hace una necesidad cada día más patente para mantener los grandes talentos dentro de las compañías.

Todo el equipo de VVA Consultants aplaudimos el enfoque de La Marató, en la Salud Mental, pensamos que ha sido más acertado y necesario que nunca.

Según una encuesta reciente de la organización Mental Health Research Canada, señala que la salud mental se ha visto gravemente afectada durante la pandemia, y ha habido un incremento importante en las tasas de ansiedad y depresión. Se han incrementado los casos de ciertos trastornos y agravado otros. Niños y adolescentes se han visto especialmente afectados.

En el video promocional vemos a Marta, la persona que padece este problema, en diferentes contextos. En el contexto laboral, vemos como sus compañeros la intentan animar en diferentes ocasiones, pero parece que nadie entiende que Marta necesita otro tipo de ayuda. Acaba siendo despedida de la empresa.

La experiencia que tenemos con nuestros clientes, es muy diferente a la que se plantea en el video. La gran mayoría son empresas “saludables”. Son empresas que tienen gran inquietud por mejorar el bienestar emocional de sus trabajadores/as, aunque no siempre disponen de las herramientas adecuadas.

Debido a la importancia que está adquiriendo el foco en la Salud Mental en las organizaciones, desde VVA Consultants hemos decidido crear este 2022 una nueva área, centrada en Investigación y Desarrollo sobre el Bienestar Emocional de los Trabajadores.

En el próximo post os explicaremos diferentes medidas que ya podreis aplicar para mejorar el Bienestar Emocional en vuestras organizaciones.

¿Os habeis fijado que últimament sale mucho en televisión, una campaña publicitaria, de un conocido portal de empleo?

El eslogan es “Salta con InfoJobs y encuentra tu próximo trabajo”.

Viendo el anuncio, parece que esta campaña se ha realizado con el objetivo de alentar a los cambios de trabajo, mostrando esta opción como fácil y rápida, incluso como una necesidad para crecer como profesional.

Enlace al anuncio: https://youtu.be/jC-Hg3WJExg.

Nosotros nos preguntamos, ¿realmente todos y todas queremos saltar? ¿Necesitamos saltar constantemente para progresar?

En base a nuestra experiencia en el sector del recrutamiento, donde recogemos a diario las necesidades de las empresas y valoramos la trayectoria y las motivaciones de los profesionales, creemos que la respuesta va mucho de la mano de las particularidades de cada generación y de cómo entienden el mundo laboral,

Características de cada Generación en relación con el entorno Laboral Baby Boomers - Nacidos entre 1945-1964 Mentalidad: Ven el entorno laboral como un puesto de trabajo para hacer carrera y crecer en la empresa. Entienden el mundo como un lugar lleno de oportunidades. Características: Les gusta explorar y conocer cosas nuevas, son optimistas y tienen el trabajo como el centro de sus vidas. Generación X: - Nacidos entre 1965 - 1980 Mentalidad: Ven el entorno laboral como algo más inestable que las generaciones anteriores donde puedes hacer carrera y tener una profesión, aunque no siempre bajo la misma empresa.  Características: Son individualistas, flexibles y escépticos con la autoridad. Millennials (Generación Y): - Nacidos entre 1981 - 1995 Mentalidad: Ven el entorno laboral como algo flexible. No se plantean la posibilidad de hacer carrera en una única empresa. Admiran a famosos que quieren impactar de forma positiva en el mundo. Características: Son cómodos y buscan la tecnología para su comodidad. Son optimistas y tienen a su familia como algo muy importante que debe estar en el centro de sus vidas. Centenials (Generación Z): - Nacidos a partir de 1996 Mentalidad: Ven el entorno laboral como algo flexible donde constantemente moverse entre empresas. Creen que el éxito proviene del trabajo serio. Y admiran a blogueros y celebridades de internet que se muestran reales y buscan dialogar con las marcas. Características: Están siempre conectados y suelen hacer muchas cosas a la vez. Son desconfiados con los sistemas políticos.

Desde VVA Consultants pensamos que es interesante esta reflexión: la correlación que observamos entre grupos generacionales y la tendencia o no a la estabilidad en un mismo proyecto o empresa.

Vemos que por ejemplo los profesionales “Millennials” tienen ya como valor generacional los cambios frecuentes de proyecto. Se enriquecen con los cambios. Campañas como la del portal de trabajo, lo que hacen es reforzar esta tendencia y lógicamente monetizarla.

Las empresas se encuentran con este dilema: las rotaciones de personal crecen entre las nuevas incorporaciones y mientras unas empresas actúan con resistencia a esta tendencia, otras se están adaptando a las nuevas necesidades de esta generación.

Por nuestra parte, seguimos dando mucho valor a los profesionales más Seniors, los que sufren más el llamado “Edadismo”, la tendencia discriminatoria a dejar fuera a profesionales a partir de edades determinadas.

Podemos decir con gran satisfacción que, en el último mes, nuestro servicio de Outplacement ha ayudado a reincorporar a tres profesionales cualificados. Todos ellos mayores de 50 años. Sergi, Miquel y Mario. Son profesionales contrastados en sus ámbitos, que además de aportar extensa experiencia, aportarán valor desde el primer momento. Constatamos que los saltos no están en sus planes.

Contar historias. Estas dos palabras resumen la esencia del storytelling. ¿Cuántas veces has oído un relato para saber qué pasaba al final? Habitualmente estamos bombardeados por historias que provienen de diferentes canales; conseguir enganchar a alguien y que preste atención a lo que decimos es clave sobre todo para las empresas, especialmente en redes sociales.

El storytelling es una estrategia mediante la cual contamos una historia para conseguir un determinado fin: informar, motivar, conocer opiniones, vender…

Existe un interés creciente en usarlo como técnica para comunicar nuevos desarrollos de productos, mejoras de sistemas o ideas innovadoras. Es el llamado Innovation Storytelling

Hay muchas técnicas de narración que los innovadores utilizan para amplificar sus avances. Desde una inspiradora historia personal sobre el viaje del innovador hasta tramas impactantes que colocan la innovación en el centro del escenario. Una gran historia puede llevar a conseguir una gran financiación para el proyecto, pero ¿qué más puede aportar en las organizaciones?

Según los resultados publicados en Forbes, en base a entrevistas a 80 líderes en innovación, pertenecientes a empresas punteras como Disney, NASA, John Deere, P&G o PayPal, surgen varias ideas clave:

Storytelling es un mecanismo para crear y solicitar ideas innovadoras, tanto interna como externamente.

Internamente, la narración de historias de innovación puede convertirse en un medio para cambiar la cultura

Por ejemplo, no fue hasta que los científicos de cohetes de la NASA experimentaron y compartieron historias de éxito de proyectos en los que participaron expertos interdisciplinarios e incluso gente común que la innovación abierta no fue realmente adoptada y escalada.

Externamente, cuando las historias de innovación se comparten entre industrias, los innovadores piensan en nuevas formas de ampliar los límites de lo que es posible en sus propios campos.

Las historias institucionales de fracaso aceleran la innovación.

El director senior de innovación de PayPal, Michael Todasco, explicó que su equipo de innovación está construyendo un museo de fallos en miniatura: un modelo a microescala del campus de PayPal con historias sobre productos y enfoques que no funcionaron. La construcción de memoria institucional en torno al fracaso permite a una organización reflexionar sobre su progreso y garantizar que los errores no se repitan.

La narración de historias de innovación es un acto de creación de identidad que motiva al innovador.

Cuando los accionistas y los clientes escuchan historias de innovación, se sienten más seguros de haber elegido la inversión o solución adecuada. El 56% de los clientes buscan activamente comprar en empresas que perciben como innovadoras. Es por eso que vemos historias de innovación externa tan poderosas de compañías como Tesla, Nike o Apple.

Los empleadores quieren alentar a todos sus empleados a que se vean a sí mismos como innovadores, a que sean creativos, inventivos y audaces.

En el nivel más personal, cuando una persona puede recordar y reproducir historias sobre ese momento, cuando se le ocurrió una gran idea o ese momento donde colaboraron entre departamentos para ver un problema de una manera nueva, esa persona está solidificando su identidad como innovador

Cuando los colegas y líderes alientan o brindan retroalimentación sobre esas narrativas, el innovador crece en confianza. Esa confianza es muy motivadora y el proceso de innovación se acelera.

Hay un arte y una ciencia en la narración de historias innovadoras. El aprendizaje nos dice que es hora de que capacitemos a nuestros equipos para que practiquen ese Innovation Storytelling

https://www.forbes.com/sites/ellevate/2020/11/19/what-80-innovation-leaders-say-about-the-power-of-storytelling/amp/

Desde los años 30, expertos en organizaciones y liderazgo, llegaron a la conclusión de que el Clima Laboral era una realidad empírica. A partir de entonces, a través de distintos estudios, se ha ido determinando su influencia e importancia para el óptimo funcionamiento de las organizaciones.

La retribución sigue siendo un factor clave para captar talento. Aún así, no es un atractivo infalible, y menos aún, para los profesionales más jóvenes.

Debemos valorar que existen otros muchos factores que influyen en que los trabajadores se sientan en un ambiente más positivo. Hablamos de que exista un reconocimiento del desempeño, un crecimiento profesional, una conciliación familiar, una estabilidad, etc.

Actualmente nos encontramos unas plantillas donde conviven diferentes generaciones con expectativas e intereses que pueden ser muy diferentes. En una misma compañía, no podemos equiparar las motivaciones y expectativas de un júnior con las que pueda tener un sénior. Surge en las empresas la necesidad de crear un estímulo adicional, el llamado “salario emocional”.

Gracias a las nuevas tecnologías, las empresas han encontrado diferentes vías para atraer y comprometer de manera individual a sus empleados. Ante ellos se expone una oferta de distintas posibilidades (planes de pensión, horarios flexibles, tickets restaurante, ayudas de estudio, etc.). Este diseño personalizado influye directamente en el compromiso y puede reducir significativamente el grado de rotación en los equipos.

En conclusión, más allá de los ingresos monetarios, al final, la recompensa total es un reconocimiento de estatus social y de calidad de vida, que influirán directamente en la generación de un buen clima laboral y al siguiente aumento de la productividad de los equipos.

En los últimos meses, un comentario que se ha ido repitiendo en las conversaciones que mantenemos con directivos/as, es su preocupación por los repentinos cambios de comportamiento que están observando en su ámbito laboral más cercano ( trabajadores, colaboradores…) así como el efecto negativo que se produce en las dinámicas de trabajo (relación con el equipo, relación con los clientes, rendimiento...).

Los especialistas en Recursos Humanos ya predijimos que esta situación podría producirse, y desgraciadamente nuestros temores se han confirmado dada la gravedad y duración de la pandemia.

Esperábamos cambios bruscos y no tan bruscos de comportamientos, influenciados por esa incertidumbre que altera nuestra estabilidad emocional.

Entendemos por estabilidad emocional la forma saludable de gestionar los acontecimientos que nos ocurren en la vida.

Posiblemente la estabilidad emocional depende tanto de características innatas como de otras adquiridas y afianzadas con el tiempo en nuestra relación con el entorno (familiar, laboral, experiencias…)  Todo ello nos predispone a ser más o menos inestables. La buena noticia es que nada nos impide trabajar por conseguir una mayor estabilidad.

Nuestro consejo prioritario es el de centrarnos en el presente, en el aquí y ahora (muy recomendable las siguientes películas: el guerrero pacifico o la leyenda de Bagger Vance).  El pasado es pasado y poco podemos hacer para modificarlo. El futuro podemos prepararlo, pero hay muchas variables externas que pueden influir y cambiarlo.

Hay situaciones que nos pueden llegar a superar, pero esto no quiere decir que escapen de nuestro control y que no podamos hacer nada para regularnos. Este es el inicio del camino para poder superar las dificultades en la que nos encontramos, sobre todo porque las circunstancias actuales nos han obligado a salir radicalmente de nuestra zona de confort.

Nos será útil para analizarlo, una frase ampliamente usada en computación:  "Basura entra, basura sale", o GIGO (por las siglas de la frase en inglés: "Garbage In, Garbage Out"), que  describe el hecho de que el rendimiento de una computadora es tan bueno como su entrada (su programación o diseño de su sistema operativo).

Sabemos que nuestras acciones son el resultado de nuestros pensamientos, y estos a su vez influyen en las emociones. Para adaptarnos a las nuevas circunstancias y mantener el equilibrio tendremos que hacer algunos cambios en nuestro “ sistema operativo “, tampoco muy grandes, como cambiar nuestros pensamientos, nuestros hábitos, etc…. Estos cambios serán la base para encontrar el equilibrio emocional.

No será un trabajo fácil pero tampoco imposible.